Simulation des crises
1. Introduction
La simulation de crise est une technique de gestion du risque servant à évaluer les répercussions éventuelles de scénarios de crise exceptionnels mais plausibles sur la situation d’un établissement. Elle tente également de mesurer l’impact de l’effondrement d’hypothèses qui sous-tendent la gestion d’entreprise.
La simulation de crise est importante pour les raisons suivantes :
permettre l’évaluation prospective de risques
offrir un complément aux modèles de gestion du risque existants
améliorer la planification en matière de capital
soutenir le conseil dans l’établissement de sa politique de tolérance au risque de la caisse populaire
faciliter l’élaboration de plans d’atténuation des risques ou de mesures d’urgence
La simulation de crise met un établissement en garde contre les conséquences négatives et inattendues de divers types de risques et permet de déterminer le capital requis pour absorber les pertes en cas de chocs. Elle est particulièrement importante après de longues périodes de stabilité alors qu’un climat de complaisance risque de s’installer et d’entrainer une sous-tarification des risques.
La simulation de crise tente de mesurer l’impact de l’effondrement d’hypothèses qui sous-tendent un modèle établi de gestion d’entreprise. Elle s’applique tout aussi bien aux modèles d’évaluation et aux modèles de risques individuels qu’aux modèles de regroupement de risques individuels.
Les techniques de simulation de crise englobent l’analyse de scénario et de sensibilité et la simulation de crise inversée.
2. But de la simulation de crise
La simulation de crise devrait faire partie intégrante de la gestion du risque d’entreprise ainsi que de la planification commerciale et stratégique et du processus d’évaluation interne de la suffisance du capital (PEISC). Les résultats de la simulation devraient s’inscrire dans le processus décisionnel entourant la définition de la tolérance au risque, la délimitation du risque acceptable, la détermination des objectifs en matière de capital et l’évaluation des options stratégiques à long terme.
Le programme de simulation de crise d’une entreprise devrait viser les objectifs suivants:
2.1 Appuyer la gestion des fonds propres
La simulation de crise devrait faire partie intégrante de la gestion interne des fonds propres de l’institution; des mesures rigoureuses et prospectives de simulation de crise peuvent permettre de déceler des situations graves, y compris une série d’événements à effets cumulatifs, ou l’évolution des conditions du marché susceptible de nuire à l’institution.
2.2 Déterminer et contrôler les risques
La simulation de crise devrait s’intégrer aux activités de gestion du risque. Plus particulièrement, elle devrait être appliquée à l’ensemble des risques importants, et tenir compte des concentrations de risque et des interactions entre les risques dans des contextes de crise qui pourraient autrement être ignorés. La simulation de crise permet également d’élaborer des plans d’atténuation de risques et de mesures d’urgence pour un ensemble de scénarios de crise.
2.3 Conférer une perspective complémentaire à d’autres outils de gestion du risque
La simulation de crise devrait compléter les autres outils de gestion du risque souvent fondés sur des modèles quantitatifs à l’aide de données rétrospectives et de relations statistiques estimatives. Les résultats des exercices de simulation visant un portefeuille précis peuvent fournir une perspective au sujet de la validité des modèles statistiques à des intervalles de confiance élevés.
La simulation de crise permet la simulation de chocs ou de changements dans la conjoncture économique et technique qui ne se sont pas encore produits. La simulation de crise permet de déceler des vulnérabilités, telles que les concentrations de risque ou les interactions éventuelles entre les types de risques susceptibles de menacer la viabilité de l’entreprise. La présence de ces facteurs pourrait passer inaperçue si l’on s’en remettait uniquement aux outils statistiques de gestion du risque reposant sur des données historiques.
2.4 Améliorer la gestion des liquidités
La simulation de crise est un outil important servant à déterminer, à mesurer et à contrôler le risque de liquidité. La simulation de crise s’avère très utile pour évaluer le profil de liquidité de l’entreprise et la suffisance des réserves en cas de crise frappant une entreprise.
3. Caractéristique de la simulation
L’utilisation de la simulation pour améliorer l’efficacité des acteurs lors de la gestion de crise n’est plus à démontrer. Mais, pour être efficiente, la simulation doit intégrer des scénarios crédibles et variés afin de confronter les organisations à des situations « hors limites ». Les caractéristiques des crises futures ainsi que les dynamiques (enchaînement des facteurs aggravants et défaillances organisationnelles) devront trouver leurs places. Les scenarios retenus incluront les connaissances tacites des acteurs qui auront été recueillies au préalable, lors des retours d’expérience. De plus, l’introduction de l’improvisation, de la flexibilité et de la créativité se fera selon sept caractéristiques techniques :
mettre en évidence les zones d’ombre en permettant aux participants d’observer les processus de communication et de décision des autres participants ;
stopper et recommencer le processus afin de s’assurer que les directives sont comprises et assimilées ;
répéter autant de fois que possible les simulations ;
examiner les situations antérieures afin de réfléchir aux actions ayant pu être mises en place ;
introduire des erreurs afin de contraindre le participant à développer de nouvelles heuristiques et routines;
accroitre l’intensité de jeu des scenarios ;
apprendre un répertoire de comportements.
Armés de ces concepts, les acteurs pourront improviser lorsque la crise l’exige c'est-à-dire lorsque les plans ne pourront être appliqués.
4. Considérations générales touchant les programmes de simulation de crise
L’identification d’événements de crise pertinents, l’application de saines méthodes de modélisation et l’utilisation opportune des résultats des simulations exigent la collaboration de divers experts-conseils chevronnés tels les responsables du contrôle des risques, les économistes, les chefs de la gestion des activités, les négociants et les actuaires. L’institution devrait également appliquer une gamme de techniques pour bien couvrir l’ensemble de son programme de simulation de crise, y compris des techniques quantitatives et qualitatives pour appuyer et compléter les modèles, et appliquer les simulations à des domaines pour lesquels la gestion efficace du risque fait davantage appel au jugement.
Les hypothèses et les éléments fondamentaux de chaque exercice de simulation de crise devraient être convenablement documentés et comprendre le raisonnement et les jugements qui sous-tendent les scénarios retenus, de même que la sensibilité des résultats des simulations à la gamme et à la rigueur des scénarios. Le niveau de documentation devrait reposer sur la nature et le but de l’exercice. Par exemple, la documentation d’analyses de sensibilité spéciales aux fins des décisions tactiques peut être moins étendue que celle de la simulation utilisée pour prendre des décisions stratégiques. Les hypothèses fondamentales devraient être évaluées périodiquement ou selon l’évolution des facteurs externes. Les résultats de ces évaluations devraient également être documentés.
L’infrastructure devrait permettre de grouper des risques et des expositions comparables dans l’ensemble de l’institution. Elle devrait favoriser la communication opportune avec les cadres supérieurs et les membres du conseil tout au long de l’exercice. L’infrastructure et les systèmes d’information devraient être suffisamment souples pour permettre une augmentation convenable de la fréquence des analyses de sensibilité spéciales pour favoriser l’intervention des cadres supérieurs à la suite de l’évolution rapide du contexte opérationnel et pour donner suite aux préoccupations soulevées par les intervenants de l’extérieur et les organismes de réglementation.
Les évaluations de l’efficacité devraient être aussi bien qualitatives que quantitatives, compte tenu de l’importance du jugement et de la gravité des chocs envisagés. On devrait évaluer la mesure dans laquelle le programme atteint le but qui lui a été fixé, la documentation, les travaux de développement, la mise en œuvre des systèmes, la supervision des membres de la direction, la qualité des données et les hypothèses utilisées.
Puisque les processus d’élaboration et de mise à jour des simulations de crise exigent souvent l’application du jugement et des décisions, les fonctions de contrôle indépendant, notamment la gestion des risques et la vérification interne, devraient également jouer un rôle important dans le processus.
5. Domaines d’intérêt spécifiques
Les risques qui suivent exigent une attention particulière, compte tenu de l’expérience acquise à la suite du bouleversement des marchés financiers :
l’atténuation des risques
les risques de titrisation et d’entreposage
le risque d’atteinte à la réputation
le risque de crédit de contrepartie
la concentration des risques
En principe, la simulation de crise doit constituer un outil d’évaluation des risques privilégié dans la mesure où ces risques particuliers sont importants.
6. Analyse de sensibilité :
L’analyse de sensibilité comprend habituellement l’évolution par étape d’un facteur de risque (ou d’un nombre limité de facteurs de risque). Elle s’étale normalement sur une plus courte période, par exemple un choc soudain. L’analyse de sensibilité exige moins de ressources que l’analyse d’un scénario et elle peut servir de technique plus simple pour évaluer l’évolution d’un risque lorsqu’une réaction rapide ou que des résultats plus fréquents sont nécessaires.
Conclusion
La simulation de crise utilise la situation future hypothétique dans le monde pour définir l’évolution des facteurs de risque qui influent sur les activités de l’institution. Cette évolution porte habituellement sur certains facteurs de risque, de même que sur les effets de cascade qui représentent d’autres répercussions découlant logiquement de ces changements et des mesures connexes au chapitre de la gestion et de la réglementation. Les simulations de crise sont habituellement étalées sur un horizon temporel favorable aux activités et aux risques simulés.
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